Hybride Arbeitsmodelle: welche es gibt und was Sie beachten müssen

Überlegen Sie auch gerade, für Ihre Organisation ein hybrides Arbeitsmodell einzuführen? Und fragen Sie sich auch, was Sie dabei beachten müssen und welche Modelle es überhaupt gibt?

Dann ist dieser Beitrag genau der richtige für Sie. In ihm erfahren Sie, welche Entscheidungsparameter Sie bei der Wahl Ihres hybriden Arbeitsmodells beachten müssen und welche konkreten hybriden Arbeitsmodelle sich in der Praxis bereits herauskristallisiert haben.

Wir zeigen Ihnen, wie sich die Wahl des Arbeitsortes bzw. der Arbeitszeit sowie des Geltungsbereiches auf die verschiedenen Modell auswirken und welche Vor- bzw. Nachteile die verschiedenen Modell haben.

Viele Organisationen stehen gerade vor der Aufgabe, sich ein passendes eigenes hybrides Arbeitsmodell zu wählen.

Und das erweist sich zumeist als eine ziemlich schwere Aufgabe.

Warum? Weil es noch sehr wenige Erfahrungswerte und aufbereitete Anleitungen zum Formulieren eines hybriden Arbeitsmodells gibt. Erst seit Corona und den während dieser Zeit gemachten Erfahrungen des flexiblen Arbeitens zwischen Büro und Homeoffice gibt es zumeist überhaupt ein Bewußtsein für dieses Thema bzw. ganz konkrete Erfahrungswerte.

Wir bei BEYOND sind – aus privaten Gründen – schon seit vielen Jahren hybrid arbeitend unterwegs. Und haben in dieser Zeit sowie durch unsere Beratungsprojekte viele praktische und theoretische Erfahrungen machen können, die wir Ihnen gern weitergeben.

Entsprechend möchten wir Ihnen in diesem Blog-Beitrag gern auch eine strukturierte Aufbereitung zum Thema „hybride Arbeitsmodelle“ geben. Folgende Fragen werden wir Ihnen im Folgenden beantworten:

  1. Was ist ein hybrides Arbeitsmodell?
  2. Welche Entscheidungsparameter müssen Sie bei der Wahl Ihres hybriden Arbeitsmodells beachten?
  3. Welche konkreten Formen hybrider Arbeitsmodelle haben sich in der Praxis bereits herauskristallisiert?
  4. Wie wählen Sie das passende Modell für Ihre Organisation?

Hinweis: Wir möchten an dieser Stelle darauf hinweisen, dass die folgenden Ausführungen keine Rechtsberatung darstellen, sondern nur Orientierungshilfe bei der organisatorischen Planung des hybriden Arbeitens geben sollen. Sollten Sie vertiefende Fragen zur rechtlichen Gestaltung Ihres Arbeitsmodells haben, konsultieren Sie bitte die Rechtsanswältin bzw. den Rechtsanwalt Ihres Vertrauens.

1. Was ist ein hybrides Arbeitsmodell?

Ein hybrides Arbeitsmodell beschreibt die in einer Organisation verbindlich geltenden Vorgaben zum hybriden Arbeiten.

Geregelt wird das hybride Arbeitsmodell grundsätzlich in einer Ergänzungsvereinbarung zum Arbeitsvertrag, die in jedem Fall notwendig ist, sowie ggf. zusätzlich in einer Betriebsvereinbarung (§ 87 Abs. 1 Nr. 14 BetrVG). Sofern es in der Organisation einen Betriebsrat gibt, ist dieser unbedingt zu beteiligen.

Wichtige Elemente entsprechender Vereinbarungen sind grundsätzlich:

  • eine genaue Definition des gewählten Arbeitsmodells
  • Hinweise zum Geltungsbereich
  • Vorgaben zum Arbeitsort und zur Zeit der Tätigkeit
  • Hinweise zur Nutzung von Hardware & Software
  • Hinweise zur (Nicht-)Erreichbarkeit
  • Hinweise zu Arbeitszeiterfassung
  • Datenschutzhinweise
  • Hinweise zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen
  • Hinweise zur Befristung und Widerrufsmöglichkeit

Um langfristig erfolgreich angewandt zu werden, sollte das hybride Arbeitsmodell in Kooperation mit den Mitarbeiter:innen entwickelt und eingeführt werden.

2. Welche Entscheidungsparameter müssen Sie bei der Wahl Ihres hybriden Arbeitsmodells beachten?

Bei der Wahl Ihres eigenen Arbeitsmodells müssen Sie folgende drei Entscheidungsparameter beachten:

  1. den Geltungsbereich,
  2. die ermöglichte Wahl des Arbeitsortes sowie
  3. die ermöglichte Wahl der Arbeitszeit.

1. Geltungsbereich

Der Geltungsbereich beschreibt, auf welcher Ebene die Entscheidung über das jeweilige Arbeitsmodell getroffen wird. Entweder es wird ein Arbeitsmodell für das gesamte Unternehmen festgelegt, auf Team-Ebene entschieden oder auf individueller Ebene.

Hierbei lassen sich drei Arten von Ansätzen unterscheiden:

  1. Organisationsbezogener Ansatz (Mandatory for all)
  2. Team-Ansatz (Team Approach)
  3. Individueller Ansatz (Individual/Self-Directed Approach)

Organisationsbezogener Ansatz (mandatory for all)

Bei diesem Ansatz wird ein hybrides Arbeitsmodell gewählt, das obligatorisch für alle Mitarbeiter:innen ist. Das individuelle Anforderungsprofil des jeweiligen Teams/Mitarbeitenden fällt hier weniger ins Gewicht. Ausnahmen und Abweichungen vom obligatorischen Plan sind dennoch nicht ausgeschlossen.

Vorteil eines solchen Modells ist es, dass für alle die gleichen Voraussetzungen und Bedingungen gelten. Nachteilig ist allerdings, dass diese „One-size-fits-all“-Variante häufig gerade für größere, komplexere Organisationen nicht hinreichend flexibel ist.

Team-Ansatz (team approach)

Der teambezogene Ansatz geht davon aus, dass Teams unterschiedliche Bedürfnisse in Bezug auf Büro- und Heimarbeit haben. Daher können Teams selbst darüber entscheiden, wann die Teammitglieder ins Büro kommen und wann sie von zuhause arbeiten.

Dieser Ansatz eignet sich insbesondere dann, wenn die Teams in der Organisation sehr unterschiedliche Arbeitsvoraussetzungen haben: Während einige Teams aufgrund der Art der Tätigkeit vor Ort präsent sein müssen (bspw. IT-Support), benötigen andere Teams nicht viel persönliche Interaktion. So können diese den Vorteil von zusätzlicher Flexibilität nutzen und entsprechend die Möglichkeiten des Homeoffice bzw. mobilen Arbeitens nutzen.

Teamübergreifende Zusammenarbeit wird durch dieses Modell allerdings eher erschwert.

Individueller Ansatz (individual/self-directed approach)

Der individuelle Ansatz überlässt die Entscheidung über den hybriden Arbeitsplan den jeweiligen Mitarbeitenden selbst. Diese entscheiden selbst, wann und wie oft sie im Büro bzw. im Homeoffice oder mobil arbeiten. Auch hier kann es Unternehmens-Vorgaben geben, innerhalb derer die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeitenden liegt.

Dieser Ansatz eignet sich insbesondere für Organisationen, bei denen Mitarbeiter:innen wenig Zusammenarbeit brauchen oder außerhalb der klassischen Arbeitszeiten arbeiten.

2. Arbeitsort

Hinsichtlich der möglichen Wahl des Arbeitsortes lassen sich drei grundsätzliche Varianten unterscheiden:

  1. Schwerpunkt Homeoffice (Remote first)
  2. Schwerpunkt Büro (Office first)
  3. Flexibler Arbeitsort (Flex)

Schwerpunkt Homeoffice (Remote first)

In einer Remote-First-Organisation ist das Prinzip des verteilten Arbeitens von vornherein und aus Prinzip mitgedacht.

Auch wenn solche Organisationen häufig einen oder mehrere Standorte bzw. Büroräume haben, wird davon ausgegangen, dass das „Arbeiten auf Distanz“ der Normalfall ist. In der Regel steht es den Mitarbeiter:innen entsprechend frei zu wählen, von welchem Ort aus sie ihre Arbeit erledigen.

Diese Form der Zusammenarbeit wird häufig von Organisationen gewählt, deren Mitarbeiter:innen in verschiedenen Orten bzw. sogar Ländern sowie über verschiedene Zeitzonen hinweg arbeiten.

Schwerpunkt Büro (Office first)

Der Office-First-Ansatz war In Vor-Corona-Zeiten der gängigste Arbeitsansatz; und auch heute wird er nicht selten noch gewählt – auch von durchaus progressiven Unternehmen.

Bei diesem Ansatz wird Präsenzarbeit im Büro bevorzugt. Hybrides Arbeiten ist zwar auch hier möglich, ist aber eher als die Ausnahme von der Regel und immer nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich.

Ein solches Modell wird auch häufig von Organisationen gewählt, bei denen viele Mitarbeiter:innen nicht aus dem Homeoffice arbeiten können, z.B. in der Produktion, auf dem Bau etc. Auch wenn Mitarbeiter:innen in der Verwaltung dieser Organisationen durchaus von zuhause aus arbeiten könnten, wählen diese Unternehmen nicht selten diese Arbeitsform, um die anderen, präsenzgebundenen Mitarbeiter:innen nicht zu benachteiligen.

Flexibler Arbeitsort (Flex)

Der Flex-Ansatz kann naturgemäß viele konkrete Ausprägungen annehmen.

Bei diesem Ansatz wird kein grundsätzlicher Arbeitsort vorgeschrieben, sondern vielmehr von einer flexiblen und individuellen hybriden Lösung ausgegangen.

In der Nach-Corona-Zeit dürfte dies vermutlich der am häufigsten von Organisationen gewählte Ansatz werden.

3. Arbeitszeit

Auch hinsichtlich der möglichen Wahl der Arbeitszeit können grundsätzlich drei Optionen unterschieden werden:

  • Fix
  • Teil-Flexibel
  • Voll-Flexibel

Fix

Bei diesem Ansatz ist die Arbeitszeit klar und fest definiert. Dies gilt für alle Mitarbeiter:innen.

Beim hybriden Arbeiten dürfte diese Variante aufgrund der eingeschränkten Flexibilität eher selten vorkommen.

Teil-flexibel

Bei dieser Option gibt es Kernarbeitszeiten mit einer zusätzlichen Gleitzeit-Möglichkeit.

Wie diese Gleitzeiten ausgestaltet sind, hängt von den organisatorischen Bedarfen ab und wird sich von Organisation zu Organisation unterscheiden.

Voll-flexibel

Bei dieser Variante arbeiten die Mitarbeiter:innen vollkommen zeitunabhängig.

Diese Option ist am flexibelsten. Sie eignet sich einerseits hervorragend für Organisationen, bei denen Mitarbeiter:innen über Zeitzonen hinweg arbeiten und sich entsprechend für Abstimmungen auf die jeweils anderen einstellen müssen, um gemeinsame Zeiten zu finden.

Andererseits eignet sich dieses Modell auch und insbesondere für Organisationen, die ihren Mitarbeiter:innen eine möglichst große Work-Life-Balance ermöglichen möchten. Wenn die Mitarbeiter:innen – bei zudem flexiblem Arbeitsort – selbst wählen können, wann sie ihre Arbeit erledigen, können sie sich demgemäß gut auf die Betreuung von Kindern, notwendige Pendelzeiten oder ähnlich ausrichten.

3. Welche Arten von hybriden Arbeitsmodellen haben sich in der Praxis bereits herauskristallisiert?

Wie oben gesehen, gibt es drei grundsätzliche Entscheidungsparameter, die es bei der Wahl eines hybriden Arbeitsmodells zu beachten gilt.

Für die folgende Darstellung verschiedener konkreter Arbeitsmodelle haben wir den Geltungsbereich als oberstes Differenzierungskriterium gewählt und die in der Praxis vorkommenden Modelle entsprechend zugeordnet.

Die zeitliche Komponente wird dabei indes keine Rolle spielen, da eine zeitliche Flexibilität grundsätzlich in jedem der nachfolgend beschriebenen Ansätze möglich ist.

1. Organisationsbezogener Ansatz (Mandatory for all)

Bei den organisationsbezogenen Ansätzen legt jeweils die Führung der Organisation für alle Mitarbeiter:innen einheitlich und verbindlich fest, welche Regelungen hinsichtlich des Arbeitsortes gelten. Allerdings werden hierbei die Bedarfe der Teams und der einzelnen Mitarbeiter:innen nicht völlig außer acht gelassen.

Der 3-2-Ansatz

Dieser Ansatz kommt relativ häufig in der Praxis vor.

Bei diesem Ansatz verbringen die Mitarbeiter:innen drei Tage im Büro und zwei Tage im Homeoffice bzw. umgekehrt, also drei Tage Homeoffice und zwei Tage Büro.

Dabei sind im Grunde drei verschiedene Varianten zu beobachten:

  1. Fix: Bei der ersten Variante kommen die Mitarbeiter:innen an den selben vorgegeben Tagen ins Büro.
  2. Mitarbeiterentscheidung: Bei der zweiten Variante können die Mitarbeiter:innen selbst wählen, an welchen Tagen sie ins Büro kommen und an welchen sie daheim arbeiten – allerdings gibt es hier zumeist auch Vorgaben, unter welchen Voraussetzungen Homeoffice möglich ist, z.B. wenn keine Team-Meetings anstehen oder sonstige Anwesenheit erforderlich ist. Die Wahl der/s Einzelnen ist mithin häufig durchaus eingeschränkt.
  3. Team-Entscheidung: Bei der dritten Variante überlässt die Organisation die Entscheidung darüber, an welchen Tagen sie im Büro sein sollen, den einzelnen Teams. Sie legen das Ziel fest (z.B. zwei Tage pro Woche im Büro) und lassen jedes Team selbst entscheiden, wie es vorgehen möchte. Dieses Bottom-Up-Modell ermöglicht es den einzelnen Teams, gemeinsam festzulegen, welcher Büroplan für alle am besten funktioniert. Allerdings sind auch hier zumeist verbindlich Vorgaben durch die Organisation zu berücksichtigen, z.B. hinsichtlich der Verfügbarkeit von Räumen o.ä.

Der Vorteil dieser hybriden Arbeitsweise: Es ist einfach zu koordinieren und ermöglicht es allen, an denselben Wochentagen im Büro zu sein. Da so nicht alle Mitarbeiter:innen an den gleichen Tagen im Büro sind, sind Organisationen bei diesem Modell eher in der Lage, ihren Büroraum zu verkleinern.

40-Prozent-Flex

Ein weiteres Modell, das in der Praxis häufig gewählt wird, ist das 40-Prozent-Flex Modell. Bei diesem Ansatz können gilt für alle Mitarbeiter:innen die Regel, dass sie flexibel wählen können, welche 40 Prozent ihrer Arbeit sie nicht im Büro verbringen, sondern im Homeoffice, aber auch oft ohne Vorgabe, also z.B. auch im Café, im Ausland etc.

Dieser Ansatz ist vor allem für Mitarbeiter:innen sehr vorteilhaft, da sie den Ort ihrer Art je nach aktueller Tätigkeit (Ruhe-Arbeit oder Zusammenarbeit mit anderen) sowie ihren persönlichen Umständen (gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf) wählen können. Da auch hier immer nur ein Teil der Mitarbeiter:innen im Büro anwesend sind, ist auch hier eine Verkleinerung der Bürofläche mögliche. Nachteilig ist allerdings für die Organisation, dass weniger vorausschauende Planung möglich ist, da die tatsächlichen Anwesenheiten im Büro ja immer wieder wechseln.

Kohortenbasierter Ansatz

Der Kohorten-Ansatz basiert auf der Einteilung der Mitarbeiter:innen in verschiedene Kohorten, also Gruppen von Personen, die gemeinsam längerfristig in einer bestimmten Art und Weise arbeiten.

Diese Form wurde und wird besonders während der Corona-Pandemie von größeren Organisationen gern gewählt, um die gleichzeitige Anwesenheit der Mitarbeiter:innen zu reduzieren und eine vorausschauende Planung der Arbeitszeit zu gewährleisten. So waren und sind häufig verschiedene Kohorten wochenweise abwechselnd im Büro anwesend, während die anderen in dieser Zeit im Homeoffice arbeiten. Oder die verschiedenen Kohorten beginnen zu verschiedenen Anfangszeiten und entzerren so die Ballung der gleichzeitigen Anwesenheit.

Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass er eine klare Planbarkeit ermöglicht. Auch eine Verkleinerung der Büroflächen ist grundsätzlich möglich, da ja nur jeweils eine Hälfte bzw. eine bestimmte Prozentzahl der Mitarbeiter:innen das Büro gleichzeitig nutzt.

2. Team-Ansatz (Team Approach)

Bei den Team-Ansätzen legen grundsätzlich die einzelnen Team fest, an welchen Tagen die jeweiligen Mitarbeiter:innen im Büro sein sollen und wann sie im Homeoffice arbeiten können. Allerdings wird bei diesen Festlegungen immer auch zu einem gewissen Grade auf die Bedarfe des Einzelnen Rücksicht genommen werden. Normalerweise gibt es jedoch keine Vorgaben aus der Organisation, zu welchem Anteil die Arbeit im Büro bzw. im Homeoffice erfolgt, sondern die Team entscheiden das nach dem Bedarf im Team.

Aktivititätsbasierter Ansatz

Beim aktivititätsbasierten Teamansatz bestimmt die Teams über die für sie passende Kombination aus Präsenz- und Remote-Arbeit für einen bestimmten Zeitraum, der vom Team festgelegt wird. Die Entscheidung basiert dabei im Wesentlichen darauf, welche konkreten Tätigkeiten aktuell im Team ausgeführt werden und welcher Arbeitsort für diese Tätigkeiten jeweils besser geeignet sind.

Bei der Otto-Group verwenden sie hierfür beispielsweise die „Matrix der Zusammenarbeit“ sowie den „Kollaborationssprint„. Otto schreibt hierzu: „Es handelt sich hierbei um einen agilen Prozess, der aus mehreren Schritten besteht und wiederholt durchlaufen wird. Alle drei Monate wird die getroffene Vereinbarung geprüft und gegebenenfalls angepasst. Die regelmäßige Wiederholung hat auch einen Grund: Was vor einem Monat gut funktioniert hat, kann heute schon veraltet sein. Durch diese Sprintlogik stellen wir uns flexibel auf und können auf äußere Gegebenheiten effektiv reagieren.“

Vorteil dieser Form der Zusammenarbeit ist, dass sehr stark auf die bestmögliche Erledigung der anstehenden Arbeiten Rücksicht genommen wird. Zudem ist durch den längeren Zeitraum der festgelegten Kombination eine gewisse Planbarkeit für alle beteiligten Stakeholder gegeben, bei gleichzeitig ausreichender Flexibilität, um sich die Arbeitsgrundlagen an ändernde Umstände anzupassen.

Individueller Bedarf der Teammitglieder

Sehr ähnlich dem vorherigen Ansatz ist der bedarfsorientierte Ansatz. Dieser orientiert sich allerdings eher an dem individuellen Bedarf der verschiedenen Teammitglieder. Aus den zugrundeliegenden persönlichen Bedarfe legt dann das Team bzw. der Team-Lead fest, an welchen Tagen die Teammitglieder im Büro sein sollen, z.B. zusammenarbeitsorientierte Tätigkeiten, für Projekt- oder Team-Meetings bzw. andere Team-Aktivitäten. An den anderen Tagen können die Mitarbeiter:innen dann frei wählen, ob sie im Büro sind oder lieber im Homeoffice arbeiten.

Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass er sowohl Rücksicht auf die Bedarfe der Teams zur bestmöglichen Erledigung der anstehenden Aufgaben als auch auf die individuellen Bedarfe der Mitarbeiter:innen Rücksicht nimmt. In der Praxis werden bei diesem Ansatz allerdings nicht selten von der jeweiligen Organisation gewisse Vorgaben zur maximal möglichen Arbeit im Homeoffice (siehe vorstehend) gemacht. Nachteilig ist für die jeweilige Organisation dabei, dass es hier nur schwer vorhersehbar ist, wieviel Büroflächen tatsächlich wann gebraucht werden. Allerdings werden sich auch hier durch die regelmäßige Praxis über die Zeit gewisse Richtwerte herauskristallisieren, die die Organisation als Planungsgrundlage nehmen kann.

3: Individueller Ansatz (Individual/Self-Directed Approach)

Bei diesen Ansätzen legen die Mitarbeiter:innen selbst fest, an welchen Tagen sie ins Büro kommen und wann sie von zuhause arbeiten. Die Entscheidungsbefugnis liegt also primär bei den einzelnen Mitarbeiter:innen und nicht bei den Teams.

Auswahl aus verschiedenen Optionen für bestimmte Zeit

Bei diesem Ansatz können die Mitarbeiter:innen sich ganz individuell für eine Option aus mehreren entscheiden, die sie für eine bestimmte Zeitperiode wählen.

Ein Beispiel dafür sind die Regelungen bei Hubspot. Hier entscheiden sich die Mitarbeiter:innen individuell und nach eigenem Wunsch für eine aus drei bestehenden Option, die jeweils für ein Kalenderjahr festgelegt wird:

  • @home: Hier arbeiten die Personen den größten Teil ihrer Zeit von zu Hause aus. Obwohl sie vielleicht 1-2 Mal pro Quartal ein HubSpot-Büro besuchen, ist ihr Zuhause Ihr Hauptsitz. HubSpot unterstützt diese Personen dabei sicherzustellen, dass ihr Work-from-Home-Setup sicher und angemessen ausgestattet ist.
  • @office: Die betreffenden Mitarbeiter:innen kommen an drei oder mehr Tagen pro Woche in eines der weltweite Büros von HubSpot. Sie haben einen dedizierten Schreibtisch für ihren Laptop, Monitor, Pflanzen und alles andere, was den eigenen Arbeitsplatz zu einem ganz persönlichen macht. Allerdings erhalten Mitarbeiter, die sich für @office entscheiden, keinen ausgestatteten Heimarbeitsplatz.
  • @flex: Die Personen, die dieses Modell wählen, kommen an zwei oder weniger Tagen pro Woche in ein HubSpot-Büro. Wenn sie ins Büro kommen, wird ihnen ein „Hotel-Schreibtisch“ zugewiesen. Auch diese Personen unterstützt HubSpot, ihre Arbeit von zu Hause sicher und voll ausgestattet zu erledigen.

Vorteil dieses Ansatzes ist es, dass sowohl die Organisation als auch die einzelnen Mitarbeitenden planen können. Schwieriger bei diesem Ansatz ist allerdings die Berücksichtigung der Bedarfe der Teams für die Erledigung der anstehenden Arbeiten. Dieses Modell wird daher häufig von großen, stark remote-aufgestellten Unternehmen gewählt, bei denen ohnehin häufig die Zusammenarbeit aufgrund von unterschiedlichen Zeitzonen und verschiedenen Standorten größtenteils auf virtueller Kollaboration beruht.

Aktivitätsbasiertes Arbeiten

Bei diesem Modell bestimmen jeweils die Mitarbeiter:innen individuell und selbst, wann sie im Büro arbeiten und wann daheim. Häufig wird sich die betreffende Entscheidung nach der Art der jeweils zu erledigenden Tätigkeiten und den eigenen Umständigen (im Sinne einer angestrebten guten Work-Life-Balance) richten.

Häufig machen allerdings auch in diesen Fällen die Organisationen gewisse Vorgaben zum Arbeitsort, z.B. eine Anwesenheit im Sinne von 3-2 oder 40 Prozent oder bis zu 20 Tage im Monat o.ä. (siehe oben bei den organisationsbezogenen Ansätzen) vorgeben.

Dieses Modell eignet sich insbesondere dann, wenn die betreffenden Mitarbeiter:innen jeweils stark individuell unterschiedliche Aufgaben erledigen können und sich eher weniger mit anderen abstimmen müssen.

Vorteil dieses Modells ist es, den Mitarbeiter:innen größtmögliche Freiheit zu geben und nur soweit steuernd einzugreifen, wie es für eine gute Erledigung der anstehenden Aufgaben notwendig ist. Nachteilig ist hier allerdings wiederum, dass die Bedarfe der Teams weniger Berücksichtigung finden.

Eignen dürfte sich dieses Modell daher insbesondere für eher kleinere Organisationen, wo Team-Arbeit keine so große Rolle spielt bzw. für stark individuell arbeitende Personen, z.B. Außenvertriebsmitarbeiter:innen.

Völlige Flexibilität

Dieser „Ansatz“ scheint derzeit in Deutschland relativ häufig vorzukommen – vor allem in Organisationen, die vor Corona eine starke Präsenzpflicht hatten und sich bisher noch kein definiertes hybrides Arbeitsmodell gegeben haben.

Es steht allerdings zu vermuten, dass diese absolute Flexibilität nur vorübergehend ist und sich auch diese Institutionen zu gegebener Zeit ein dezidiertes, hybrides Arbeitsmodell mit gewissen Vorgaben geben. Aufgrund der noch unklaren äußeren Umstände in Bezug auf den weiteren Verlauf der Pandemie warten aktuell viele Organisationen noch ab und wollen erst zu späterer Zeit entscheiden.

4. Wie wählen Sie das passende Modell für Ihre Organisation?

Auch dazu gibt es noch eine Menge zu schreiben.

Da dieser Blog-Artikel indes schon sehr lang ist, werden wir unseren Vorschlag für ein konkretes Vorgehen zu Wahl des eigenen hybriden Arbeitsmodells ausführlich in einem anderen Beitrag behandeln, den Sie hier verlinkt finden:

Blog-Beitrag: So entwickeln Sie das passende hybride Arbeitsmodell für Ihre Organisation

Fazit

Abschließend möchten wir Ihnen noch folgende vier Fragen mit auf den Weg geben, die Ihnen das Nachdenken und die Wahl des eigenen Modells vielleicht erleichtern:

  • Wie stark sind Ihre Organisation und die täglich zu erledigenden Arbeiten auf Zusammenarbeit in den Teams ausgerichtet?
  • Wie stark sind die wesentlichen, umsatzbringenden Tätigkeit in Ihrer Organisation von einer Anwesenheit der Mitarbeiter:innen im Büro abhängig?
  • Wie wichtig ist es Ihnen, alle Mitarbeiter:innen absolut gleich zu behandeln?
  • Wie wichtig ist Ihnen, den einzelnen Mitarbeiter:innen größtmögliche Flexibilität im Sinne einer ausgewogenen Work-Life-Balance zu gewähren?

Je nachdem, wie Ihre Antworten auf diese Fragen ausfallen, wird Ihre Tendenz zu dem einen oder anderen Modell gehen. Wir möchten Ihnen hier noch einige Grundsätze an die Hand geben, die Ihnen vielleicht bei der eigenen Entscheidung helfen:

  • Je stärker Ihre Organisation auf Zusammenarbeit in verschiedenen Teams ausgerichtet ist und diese sich in ihrer Art der Arbeit unterscheiden, desto eher dürfte für Sie ein teambezogener Ansatz in Betracht kommen.
  • Je stärker sich die Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter:innen in Ihrer Organisation unterscheiden oder Sie den einzelnen Mitarbeiter:innen eine größtmögliche Flexibilität einräumen möchten, desto eher dürfte für Sie ein individueller Ansatz (mit gewissen Grundvorgaben aus der Organisation) sinnvoll sein.
  • Insgesamt wird die Tendenz in Sinne eines aktivitätsbasierten Arbeitens dahin gehen, dass das Büro vor allem ein „Ort des Miteinanders“ wird und konzentrierte Arbeiten bzw. viele Videokonferenzen bzw. Telefonate eher aus dem Homeoffice stattfinden werden.

Falls Sie für Ihre Überlegungen bzw. Entscheidung einen Sparring-Partner bzw. Beratung brauchen, melden Sie sich gern bei uns unter kontakt@beyond-akademie.de

Diesen Beitrag teilen

Kostenloses E-Book
Hybrides Arbeiten - Das Grundlagen-Wissen
Holen Sie sich unser kostenfreies 35-seitiges E-Book mit dem wichtigsten Grundlagen-Wissen, um zum Thema „Hybrides Arbeiten“ überall qualifiziert mitreden zu können.

Kommentar verfassen

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert